المؤسسة المصممة حول الذكاء الاصطناعي لن تكون مؤسسة اليوم مع إضافة الذكاء الاصطناعي إليها

يتضمن الهيكل التنظيمي افتراضات عن كيفية إنجاز العمل. فهو يجمع الأنشطة التي تستفيد من خبرة مشتركة، ويضع الصلاحية حيث يُتوقع وجود التقدير، ويُنشئ أدواراً إدارية لتنسيق ما لا يستطيع الأفراد والفرق حله بمفردهم. وتعزز دورات التقارير وهياكل الموافقات ومقاييس الأداء تلك الخيارات.

عندما يغير الذكاء الاصطناعي تكلفة الوصول إلى الخبرة أو إعداد التحليل أو تنسيق العمل، تستحق بعض هذه الافتراضات إعادة النظر. يستطيع المساعد تحسين فعالية الموظف داخل دوره القائم. لكنه لا يستطيع بمفرده تحديد ما إذا كان الدور لا يزال يضم الأنشطة المناسبة، أو ما إذا كانت القرارات لدى الأشخاص المناسبين، أو ما إذا كان اهتمام الإدارة يتجه إلى المشكلات الصحيحة.

في مقال التحول بالذكاء الاصطناعي يحدث على مستوى مسار العمل، طرحنا أن مسار العمل يربط قدرات الذكاء الاصطناعي بنتائج الأعمال. والسؤال التالي هو: ماذا يحدث حين تتغير عدة مسارات مهمة بينما لا تتغير المؤسسة المحيطة بها؟

ترى نورماتيك أن التغيرات المستدامة في العمل تستدعي في النهاية مراجعة مقابلة لنموذج التشغيل. والمؤسسة المصممة حول الذكاء الاصطناعي، وفق استخدامنا للمصطلح، هي التي يعكس تصميمها قدراته المثبتة وحدوده. ويكمن تميزها في توزيع العمل والمعرفة والصلاحيات، لا في عمرها أو ميزانيتها التقنية أو عدد المساعدين الذين تنشرهم.

الهياكل تجسد القيود التي بُنيت لإدارتها

تخدم الهياكل التنظيمية أغراضاً متعددة، منها المساءلة والحوافز والتطوير المهني وتسوية المصالح المتعارضة. كما تساعد على إدارة تكلفة معرفة ما ينبغي فعله والعثور على شخص يعرف أكثر.

يمنح بحث لويس غاريكانو حول هرمية المعرفة هذه الوظيفة الأخيرة تفسيراً اقتصادياً دقيقاً. يشرح نموذجه كيف ينظم التسلسل الهرمي حل المشكلات عندما يكون اكتساب المعرفة وربط المشكلة بمن يملك المعرفة مكلفاً. فيمكن معالجة المشكلات الشائعة بالقرب من الإنتاج وإحالة ما يتعذر حله إلى المختصين. وهذه نظرية لآلية تنظيمية مهمة، وليست تفسيراً كاملاً لوجود الهياكل الهرمية. الهياكل الهرمية وتنظيم المعرفة في الإنتاج

يفتح الذكاء الاصطناعي إمكانات لتغيير هذه الآلية. فحين توفر المساعدة الموثوقة المعرفة ذات الصلة في موقع العمل، قد يحل الموظف مشكلة كانت تتطلب إحالة. وحين يجمع الذكاء الاصطناعي السياق عبر الأنظمة، قد يبذل المدير جهداً أقل لفهم ما حدث قبل إعمال تقديره بشأنه.

تتجاوز الدلالة التنظيمية الوقت الموفر. فإذا كان تسليم العمل إلى جهة أخرى موجوداً جزئياً للحصول على معلومات أصبحت متاحة مباشرة، فقد تغير مبرره. وإذا كان اجتماع إداري مخصصاً أساساً لإعادة بناء فهم مشترك للأداء، فقد يحتاج غرضه إلى التغيير أيضاً.

وقد تبقى مبررات أخرى لهذه الترتيبات. فلا يمكن افتراض زوال الحاجة إلى المراجعة المستقلة أو فصل المسؤوليات أو التفاوض أو الثقة لمجرد تسارع المعلومات. وتتمثل الفرصة في التمييز بين ترتيبات ما زالت تخدم غرضاً ضرورياً، وأخرى يستمر وجودها أساساً بفعل قيد سابق.

الدور أكثر من مجموع مهامه المتبقية

قد تحقق إضافة الذكاء الاصطناعي إلى الوظائف الحالية قيمة كبيرة. وهي أيضاً بداية طبيعية للتعلم؛ إذ يحتفظ الموظف بالسياق والمسؤولية والعلاقات القائمة أثناء تجربة القدرة الجديدة. ويظهر القصور عندما يصبح الوصف الوظيفي القائم حداً دائماً لما يجوز تغييره.

الوظيفة حزمة من الأنشطة والخبرة والعلاقات والصلاحية. وإذا غيّر الذكاء الاصطناعي عدة أنشطة فيها، فقد يؤدي طرح المهام المؤتمتة فقط إلى دور غير متماسك. فقد يتحرر مختص من الإعداد الروتيني دون أن يملك صلاحية التصرف بناءً على التحليل المتاح. وقد يرث موظف آخر تركيزاً أكبر من الحالات الصعبة دون التدريب أو الدعم أو الوقت اللازم لمعالجتها جيداً.

تجعل أدلة العمل التعاوني هذا السؤال ملموساً. ففي النسخة المنشورة من «الزميل السيبراني»، عرض فابريتسيو ديل أكوا وزملاؤه تجربة ميدانية شملت 791 مختصاً من بروكتر آند غامبل عملوا على تحديات ابتكار المنتجات. حقق الأفراد المستخدمون للذكاء الاصطناعي أداءً مماثلاً لفرق لا تستخدمه، وجمعت المقترحات المدعومة به المنظورين التقني والتجاري بتوازن أكبر. تتعلق النتائج بعمل الابتكار التجريبي؛ ولا تثبت إمكان استبدال فرق كاملة أو تحسن الأداء التنظيمي طويل الأجل نتيجة ذلك. الزميل السيبراني

وتفسيرنا أن الذكاء الاصطناعي قد يغير المساهمات التي يلزم جمعها عبر أشخاص منفصلين في كل مرحلة من المشكلة. فقد يصبح بعض العمل ممكناً داخل دور أوسع. وقد يستفيد عمل آخر من تخصص أعمق، مع تركيز الخبراء على التفسير الصعب أو الاستكشاف الإبداعي أو العلاقات أو القرارات المؤثرة. وتتوقف الحزمة المناسبة على ما يتطلبه العمل المعاد تصميمه فعلياً.

وهذا يجعل تصميم العمل مسألة قدرة ومسؤولية، لا مجرد خفض عبء العمل. فقد يزيد نقل الأنشطة الروتينية إلى الأنظمة أهمية العمل البشري المتبقي وشدته. ويحتاج الدور المكوّن في معظمه من استثناءات إلى دعم مختلف عن دور تتخلله أنشطة متوقعة بين الحالات الصعبة.

كثرة التحليل لا تحدد أين ينبغي أن تكون الصلاحية

يستطيع الذكاء الاصطناعي توسيع حجم التحليل والمراقبة ودعم القرار الذي تنتجه المؤسسة. لكن الانتباه البشري وصلاحية تخصيص الموارد يظلان محدودين. وإذا مر كل مؤشر جديد بسلسلة التصعيد نفسها، فقد تزيد القدرة التحليلية من ازدحام القرارات لدى المديرين.

لا توجد إجابة هيكلية واحدة. يميز بحث نيكولاس بلوم ولويس غاريكانو ورافاييلا سادون وجون فان رينن بين تقنيات تسهّل استخدام المعلومات وأخرى تسهّل التواصل. ففي شركات تصنيع أمريكية وأوروبية، ارتبط تحسن تقنيات المعلومات باستقلالية أكبر ونطاقات إشراف أوسع، بينما ارتبطت تقنيات التواصل باستقلالية أقل. تسبق الدراسة الذكاء الاصطناعي التوليدي، لكنها تقدم دليلاً ضد اعتبار كل تغير تقني قوة موحدة نحو المركزية أو اللامركزية. الآثار المختلفة لتقنيات المعلومات والتواصل في تنظيم الشركات

نرى الاحتمالين في الذكاء الاصطناعي. فقد يبرر الفهم المحلي الأفضل منح الموظف صلاحية أوسع ضمن حدود واضحة. وقد تبرر الرؤية الأفضل عبر المؤسسة رفع بعض القرارات عندما تمتد تبعاتها إلى أعمال متعددة. ويمكن للمؤسسة نفسها اعتماد الاتجاهين لقرارات مختلفة.

ومن المفيد التمييز بين القدرة على إنتاج توصية وحق التصرف بناءً عليها. فالنظام القادر تقنياً لا يكتسب صلاحية أعمال لأن إجابته مقنعة. ويتطلب التفويض حدوداً صريحة وأداءً موثوقاً وترتيبات للتصعيد وشخصاً مسؤولاً عن النتيجة.

لذلك ينبغي فحص الأدوار الإدارية وفق العمل الذي تؤديه. فالمدير الذي يجمع المعلومات وينقلها أساساً قد يتاح تغيير دوره أكثر من مدير تتمحور مساهمته حول التدريب أو تسوية الأولويات المتنافسة أو صون العلاقات الأساسية. ولا يصبح توسيع نطاق الإشراف مقنعاً إلا إذا بقيت مطالب التقدير والدعم قابلة للإدارة. فإزالة التنسيق الروتيني لا تثبت قدرة المدير على قيادة أشخاص أكثر بمسؤولية.

تغير مسارات العمل المتكرر يكشف منطقاً تنظيمياً مختلفاً

لنتأمل مؤسسة افتراضية لعمليات العملاء تضم فرقاً منفصلة للاستفسارات وتعديلات الفواتير ومعالجة تعثر الخدمة. لكل فريق قائمة عمل وأهداف أداء ومشرفون. ويحيل الموظفون الحالات لأن المعلومات والصلاحيات موزعة عبر تلك الحدود.

لنفترض أن مسارات معاد تصميمها أثبتت قدرة الموظفين المدعومين بالذكاء الاصطناعي على تجميع السياق المناسب وحل نطاق أوسع من المشكلات الروتينية بموثوقية، مع إجراءات مضبوطة في الأنظمة المترابطة. إذا بقي التغيير محصوراً في قائمة عمل واحدة، فقد يكفي تحسين العملية محلياً. أما إذا تكرر عبر عدة رحلات مهمة للعملاء، فيبرز سؤال مختلف: هل ما زالت التقسيمات القائمة أفضل أساس لتوزيع العمل؟

أحد الردود الممكنة هو دور أوسع لحل مشكلات العملاء تدعمه إحالة متخصصة وإدارة مشتركة للمعرفة وصلاحيات محددة. ويظل المختصون مسؤولين عن المسائل التي تتطلب تعمقاً أو اعتماداً مستقلاً. وقد يركز المشرفون أكثر على جودة الحلول وتنمية التقدير. وقد تركز الخدمات المشتركة على صيانة القدرات العامة ومعالجة الحالات المعقدة. وهذا تصميم تنظيمي محتمل، وليس مثال عميل لنورماتيك أو توصية بدمج هذه الوظائف في كل مؤسسة.

ويؤثر التغيير أيضاً في الحوافز. فالأهداف المنفصلة لمعالجة استفسار أو تعديل فاتورة أو إغلاق حالة قد تكافئ النشاط داخل كل وظيفة بينما تحجب ما إذا كانت مشكلة العميل قد حُلت. وتتطلب المسؤولية الأوسع مقاييس وقرارات موارد تعترف بالنتيجة كاملة. ويمكن للخبرة الوظيفية أن تحتفظ بقيمتها حتى لو تغير الأساس الرئيسي للمساءلة.

تقوى حجة إعادة التصميم عندما تواجه مسارات متعددة العائق الهيكلي نفسه مراراً: صلاحية مجزأة، أو خبرة مكررة، أو أهداف غير متوافقة، أو مسؤولية تنتهي عند تسليم العمل. تكشف هذه الأنماط مشكلة في نموذج التشغيل لا يُرجح أن يحلها استخدام معزول آخر.

إذن يقوم التقدم على الأدلة. تغير القدرة مهمةً، وتتيح تغيرات المهام مساراً مختلفاً، وتكشف تغيرات المسارات المتكررة آثاراً على الأدوار والقرارات والتنسيق. وتأتي إعادة التصميم التنظيمي عندما تصبح هذه الآثار جوهرية ومثبتة بما يكفي. ويجب اتخاذ بعض قرارات الصلاحية مبكراً لتمكين التجريب الآمن؛ لذلك فهذا منطق للتعلم، لا تسلسل جامد.

المعرفة المتاحة لا تزال تحتاج إلى مسؤول مؤسسي

يغير تسهيل استرجاع المعرفة طريقة الوصول إلى الخبرة. فقد لا يحتاج الموظف إلى معرفة من يحتفظ بمستند معين أو يتذكر قراراً سابقاً. ويمكن أن يتيح تأهيل الموظفين الجدد السوابق والشروح داخل العمل نفسه، مع تقليل بعض الاعتماد على التعارف غير الرسمي.

لكن الإتاحة لا تثبت الحجية. فالمعرفة التنظيمية تضم إجراءات قديمة وتفسيرات متنازعاً عليها واستثناءات غير مكتوبة وقرارات لم تُسجل أسبابها. وقد يجعل الذكاء الاصطناعي العثور على هذه التناقضات أسهل بقدر ما يسهل العثور على المعلومات المفيدة.

نرى أن توسيع الوصول يزيد أهمية إدارة المعرفة. فقد يقضي الخبراء وقتاً أقل في الإجابة المنفردة عن أسئلة متكررة، ووقتاً أكبر في تحديد الإرشاد الصحيح وتسوية التناقضات ورصد المواضع التي تجاوزت فيها الخبرة القاعدة المكتوبة. ويجب أن تحفظ الذاكرة المؤسسية سبب ملاءمة القرار لسياقه، لا أن تعيد الجواب وحده.

ويغير ذلك العلاقة بين الخبرة والإدارة. فقد تصبح معرفة من نسأل أقل اختناقاً، بينما تظل معرفة متى ينبغي الاعتراض على الجواب المتاح مهمة. ويحتفظ المديرون والخبراء بدور في تنمية هذا التمييز عبر النقاش والخبرة الخاضعة للإشراف والتعرض لحالات غير مألوفة.

كما يجب الاعتراف بهذا العمل في تخطيط الموظفين وتوقعات الأداء. فلا يمكن التعامل مع صون المعرفة المشتركة بوصفه عبئاً عرضياً إذا أصبحت مسارات كثيرة تعتمد على جودتها. وكلما اتسع استخدام المصدر، تعاظمت تبعات أخطائه ونواقصه.

يجب أن تتطور أنظمة الإدارة مع العمل

يشمل نموذج التشغيل كيفية اختيار المؤسسة لما تسعى إليه وكيف تتعلم من النتائج. وقد يؤثر الذكاء الاصطناعي في التخطيط والتنبؤ وتخصيص الموارد ومراقبة الأداء وإدارة التحول نفسه.

لنتأمل غرض مراجعة الأعمال الدورية. إذا استُهلك معظم الاجتماع في تجميع الأرقام وتفسير الفروق، فقد يحرر الدعم التحليلي الأفضل الانتباه للقرارات. وتكمن الفرصة في فحص الافتراضات ومقارنة البدائل والالتزام بإجراء مع فهم أوضح لعدم اليقين. أما إنتاج مزيد من التقارير دون تغيير النقاش فيبقي القيد الأصلي على انتباه الإدارة.

لا يفرض تكرار المعلومات تدخلاً دائماً. فقد تحتاج المؤسسة إلى عتبات صريحة تحدد متى تستدعي الأدلة الجديدة مراجعة ومتى يجب أن تبقى الخطة مستقرة. وإلا قد تنتج المراقبة المستمرة إعادة ترتيب مستمرة للأولويات. ويجب أيضاً التمييز بين التنبؤات والمحاكاة والنتائج المرصودة؛ فدقتها الظاهرية لا تحسم مفاضلات القادة بين الأهداف المتنافسة.

قد يتغير تخصيص الموارد عندما تبدأ قدرات مشتركة للذكاء الاصطناعي بدعم مسارات متعددة. فقد يؤدي تمويل كل حالة مستقلة إلى نقص الاستثمار في المعرفة والتكامل والتقييم المشترك. وبالمقابل قد ينفصل التمويل المركزي عن حل مشكلة أعمال جوهرية. والمهمة التنظيمية هي ربط الاستثمار المشترك بطلب ذي مسؤولية واضحة وأدلة على القيمة.

وتنتمي الحوكمة إلى هذه الآليات الإدارية. فلا تستبدل لجنة مستقلة للذكاء الاصطناعي الصلاحية الواضحة داخل الأعمال. ويحتاج المسؤولون عن النتائج إلى علاقة محددة بالمسؤولين عن الموثوقية التقنية والمراجعة المستقلة وحدود التصرف المسموح. ويجب أن تبقى المساءلة البشرية واضحة عندما تنتقل القرارات والأنشطة عبر الأنظمة.

إعادة التصميم تتبع الأدلة ولا تسبقها

لا يثبت ما سبق أن على كل مؤسسة إعادة التنظيم فوراً. فقدرات الذكاء الاصطناعي تختلف باختلاف المهمة والسياق. وللتكامل والتقييم تكاليف. وقد تواصل الهياكل القائمة خدمة أغراض أساسية حتى بعد تغير بعض الأنشطة. ويمكن لمنافع تعزيز المهام أن تبرر الاستثمار دون إعادة تصميم أوسع.

أما الطرح الأقوى فمشروط: حين يغير الذكاء الاصطناعي اقتصاديات مسارات عمل مهمة وموثوقيتها بصورة جوهرية، قد يمنع الاحتفاظ بكل دور وحد وآلية إدارية موروثة المؤسسة من استثمار الفرصة الأوسع. ويصعب تجاهل هذا القيد مع تراكم التغيرات.

لدى نورماتيك، المؤسسة المصممة حول الذكاء الاصطناعي اتجاه للتكيف المؤسسي وليست مخططاً موحداً. وقد يختلف تصميمها بين الوظائف، وتبدأ التغيرات المفيدة بصلاحيات القرار أو مسؤوليات الفرق أو آليات التمويل قبل أن تظهر في الهيكل التنظيمي. توفر القدرة التقنية إمكانات، ويوفر الأداء التشغيلي المثبت أساس الاختيار بينها.

والطموح طويل الأجل مؤسسة تستطيع مراجعة طريقة عملها مع تطور قدراتها، مع الحفاظ على مسؤولية واضحة عن قراراتها. يبدأ التحول بمسارات العمل. وحين تتغير هذه المسارات جوهرياً وبصورة متكررة، يجب أن تكون القيادة مستعدة لإعادة النظر في المؤسسة المبنية حولها.

المصادر

• لويس غاريكانو — الهياكل الهرمية وتنظيم المعرفة في الإنتاج. مجلة Journal of Political Economy، 2000. تفسير نظري للتسلسل الهرمي بوصفه وسيلة لتنظيم المعرفة وحل المشكلات.
• فابريتسيو ديل أكوا وزملاؤه — الزميل السيبراني: تجربة ميدانية حول الذكاء الاصطناعي التوليدي والعمل الجماعي. مجلة Organization Science، نُشرت إلكترونياً في يونيو 2026. تفيد النسخة المنشورة بوجود 791 مشاركاً؛ واستخدمت مسودات سابقة عدداً مختلفاً للعينة.
• نيكولاس بلوم ولويس غاريكانو ورافاييلا سادون وجون فان رينن — الآثار المختلفة لتقنيات المعلومات والتواصل في تنظيم الشركات. مجلة Management Science، 2014. أدلة تجريبية بشأن التقنية والاستقلالية ونطاقات الإشراف الإداري.