نموذج تشغيل الذكاء الاصطناعي ليس إدارةً للذكاء الاصطناعي

إنشاء وظيفة للذكاء الاصطناعي استجابة مفهومة لمشكلة إدارية صعبة. فالخبرة نادرة، والخيارات التقنية مؤثرة، والتجارب المنفصلة قد تترك المؤسسة بأنظمة غير متوافقة وضوابط غير متسقة. ويمنح مركز تميز أو رئيس تنفيذي للذكاء الاصطناعي أو فريق تحول مخصص هذه المشكلة جهة واضحة تتولاها.

تبدأ الصعوبة عندما يحل تجميع الخبرة المتخصصة محل تحديد كيفية عمل بقية المؤسسة. يستطيع فريق الذكاء الاصطناعي تطوير حل. لكنه لا يستطيع بمجرد وجوده حسم أولويات الاستثمار أو تغيير المسؤوليات بين الإدارات أو ضمان استخدام المديرين للقدرة الناتجة بفعالية. فتلك القرارات تحتاج إلى صلاحيات في مواضع أخرى من المؤسسة.

تناولت رؤانا السابقة مسار العمل بوصفه وحدة التحول، والآثار التنظيمية لتغير العمل، وتزايد أهمية التقدير والمساءلة. والسؤال الآن: كيف نوزع مسؤولية إحداث هذه التغيرات؟

موقف نورماتيك أن التحول بالذكاء الاصطناعي مسألة نموذج تشغيل. وقد تكون الإدارة المتخصصة جزءاً مهماً من الإجابة. لكن فعاليتها تعتمد على المسؤوليات والموارد والصلاحيات المسندة إلى الوظائف المحيطة بها.

الهيكل التنظيمي يترك أصعب القرارات مفتوحة

يوضح الهيكل علاقات التبعية. أما نموذج التشغيل فيشرح كيف تختار المؤسسة العمل وتلتزم بالموارد وتتخذ القرارات وتحقق النتائج وتستديم الأداء. وهو يربط المساءلة والصلاحية بالتمويل والقدرات والبنية التقنية والحوكمة والممارسات الإدارية.

لذلك قد تتطابق هياكل تبعية الذكاء الاصطناعي في مؤسستين وتختلف طريقة عملهما كثيراً. في إحداهما يرعى قادة الأعمال مسارات العمل ويخصصون أشخاصاً لإعادة تصميمها ويظلون مسؤولين عن نتائجها، بينما يوفر الفريق المركزي الهندسة والخدمات المشتركة. وفي الأخرى ترفع وحدات الأعمال طلباتها إلى فريق الذكاء الاصطناعي وتنتظر منه المنافع. قد يتطابق الرسم، لكن توزيع المسؤولية مختلف.

يهم هذا التمييز خصوصاً عندما يعبر العمل حدود الإدارات. فقد تكافئ الميزانيات والمقاييس القائمة كل وظيفة على تحسين نشاطها. وقد تكشف مبادرة ذكاء اصطناعي تعارضاً بين تلك المقاييس دون أن تمنح أحداً صلاحية حله. وتسمية مسؤول للذكاء الاصطناعي لا تزيل التعارض ما لم يملك تفويضاً يجمع القرارات المعنية.

يقدم عمل منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية لعام 2025 حول الذكاء الاصطناعي في الحكومة مثالاً موازياً مفيداً. يعامل إطاره الحوكمة والبيانات والبنية التحتية والمهارات والاستثمار والمشتريات والشراكات كممكنات مترابطة. ورغم أن السياق إدارة عامة، فإن اتساع الإطار يوضح لماذا يعالج إنشاء فريق متخصص جزءاً من المشكلة التنظيمية فقط. الحوكمة بالذكاء الاصطناعي

نتائج الأعمال والخدمات التقنية تحتاج إلى مسؤولين مختلفين

لنتأمل مساراً توضيحياً لتنفيذ الطلبات. قد يساعد الذكاء الاصطناعي على تفسير الطلب وتحديد المعلومات الناقصة وتقييم التوافر واقتراح التزام بالتسليم. وتعتمد نتيجة الأعمال على المبيعات والمخزون والعمليات وخدمة العملاء. وتبقى قيمة التفسير الأسرع محدودة إذا لم يستطع أحد حسم الخلاف حول ما ينبغي أن تعد به الشركة.

يحتاج مسؤول العملية إلى تحمل مسؤولية النتيجة الكلية وتفويض لتنسيق تلك الوظائف. ويشمل ذلك تعريف النجاح والاتفاق على تغييرات المسار وتحديد مواضع التقدير البشري وقبول الحل ومراجعة الأداء بعد النشر. وحيث لا تكفي الصلاحية القائمة، يجب أن يعالج راعٍ تنفيذي الفجوة. فالمساءلة دون مسار للتأثير في العمل تكليف اسمي.

والمسؤولية التقنية ملموسة بالقدر نفسه. يجب أن يتولى مسؤول خدمة موثوقية النظام المنشور ومراقبته ودعمه وتغييراته المضبوطة. وتترجم قيادة المنتج أولويات الأعمال إلى قائمة تطوير؛ ويحدد خبراء المجال معنى الأداء المقبول؛ وتجعل فرق الهندسة والبيانات الحل يعمل ضمن البيئة المؤسسية. وقد تتوزع هذه المسؤوليات بين فرق، لكن حدودها يجب أن تكون صريحة.

ويحسن التمييز تشخيص المشكلات. فإذا أصدر نظام موثوق توصيات لا يستطيع المديرون تنفيذها، فقد تكون المشكلة في الصلاحية أو تصميم العمل. وإذا أخفق مسار متفق عليه مراراً بسبب تكامل غير مستقر، وجب على المسؤول التقني معالجته. ويخفي عنوان واحد مثل «مسؤول الذكاء الاصطناعي» هذه الالتزامات المختلفة.

إذن يحتاج العمل المشترك إلى مساءلة متميزة. فمسؤولية الأعمال لا تعفي من الإخفاقات الهندسية، ومسؤولية الهندسة لا تنقل مسؤولية قرارات الأعمال إلى الفريق التقني.

اجعل المركزية انتقائية بحسب القدرة

يصبح الاختيار بين المركزية والتوزيع أكثر فائدة عند تطبيقه على قدرات محددة بدلاً من الذكاء الاصطناعي كله.

قد تستفيد البنية التحتية المشتركة ومتطلبات الأمن وإدارة الموردين المؤسسية وأساليب التقييم والخبرة الهندسية النادرة من التوفير المركزي. أما أولويات الأعمال وتقدير المجال وقبول المسار والتبني فتحتاج عادة إلى مشاركة وثيقة من الوظائف التي تؤدي العمل. ولا يُحسم أي توزيع تلقائياً. فقد يحتاج نشاط متخصص إلى هندسة مخصصة، بينما تستحق عملية مشتركة بين الوحدات مسؤولية مؤسسية.

تصف JPMorganChase تنظيم البيانات والذكاء الاصطناعي لديها بأنه يجمع منصات مركزية وفرقاً موزعة تعمل داخل الأعمال. وهذا مثال ملموس على تعايش الترتيبين. وهو وصف الشركة لتنظيمها، لا دليل مقارن على أن النموذج الاتحادي أفضل في كل سياق. البيانات والذكاء الاصطناعي لدى JPMorganChase

التحدي الإداري هو العلاقة بين القدرة المشتركة والطلب المحلي. فالمنصة المشتركة تحتاج إلى مسؤول واضح وخارطة طريق ممولة ووسيلة يؤثر عبرها مستخدموها في الأولويات. وإلا قد تصبح الوظيفة المركزية قائمة انتظار تتحايل فرق الأعمال عليها. وبالمقابل، تحتاج الفرق المحلية إلى التزامات بمتطلبات المؤسسة والمساهمة بتحسينات قابلة لإعادة الاستخدام. فالاستقلالية لا تعني إعادة بناء ضوابط الهوية والمراقبة وترتيبات الموردين منفردة في كل فريق.

يجب أن تجعل البنية التقنية تلك الالتزامات عملية. فالمكونات المعتمدة والواجهات الواضحة تتيح التجريب داخل الحدود. وتحتاج الاستثناءات أيضاً إلى مسار قرار في الوقت المناسب: عدم قدرة منصة مشتركة على دعم احتياج مشروع ينبغي أن يستدعي قراراً تصميمياً، لا انتظاراً مفتوحاً أو حلاً التفافياً غير موثق.

قد تناسب المركزية القوية ندرة القدرة والعمليات شديدة الترابط. ويمكن للنموذج الاتحادي جمع الخدمات المؤسسية ومسؤولية الأعمال، لكنه يتطلب تنسيقاً مستمراً. وقد يناسب التوزيع الأكبر أعمالاً مستقلة نسبياً وفرقاً متمكنة، مع زيادة عبء إدارة التكرار والاتساق. وهذه خيارات مشروطة وليست مراحل نضج إلزامية. ويمكن مركزية قدرة وتوزيع أخرى وإعادة النظر فيهما مع تغير الاحتياج.

صلاحيات القرار يجب أن تحدد القرار المقصود

«اعتماد الذكاء الاصطناعي» عبارة أوسع من أن توزع صلاحية ذات معنى. فاختيار مبادرة واعتماد نموذج ومنح وصول إلى بيانات والتفويض بإجراء آلي وقبول نظام للتشغيل قرارات مختلفة.

لا يمنح اعتماد نموذج إذناً شاملاً لاستخدام كل مجموعة بيانات أو تنفيذ كل معاملة. كما أن حماس راعي الأعمال لحالة استخدام لا يستبدل تفويض المسؤولين عن إتاحة البيانات أو الأمن أو الضوابط التشغيلية. ويجب أن تلتقي هذه المسؤوليات أثناء التصميم، حين يبقى تعديل المسار المقترح عملياً.

يجب أن يحدد نموذج التشغيل حدود كل صلاحية. فقد يحدد قادة التقنية البيئة المقبولة للمنصات، وتختار فرق المنتجات بين خيارات معتمدة بناءً على تقييم أداء المهمة. ويحكم مسؤولو البيانات الاستخدام المسموح. ويحدد مسؤولو العمليات إجراءات الأعمال التي يجوز للنظام تنفيذها مع مراعاة الضوابط. وتجمع قرارات الإصدار الجاهزية التقنية وقبول الأعمال ومراجعات المخاطر المطلوبة.

ينبغي أن يسهل هذا التوزيع القرارات الروتينية. فالفرق تحتاج إلى مساحة للتصرف ضمن حدود متفق عليها، مع قصر التصعيد على ما يتجاوزها. وتحتاج الاستثناءات إلى صاحب قرار محدد وشروط مسجلة وموعد لإعادة النظر. وتفيد اللجنة عندما تتطلب مسؤوليات متنافسة حلاً، لكنها تصبح اختناقاً حين ينتظر كل اختيار اعتيادي اجتماعها.

وتستمر الصلاحية بعد الإصدار. يجب أن يستطيع أحد وقف إجراء غير آمن أو اعتماد التعافي أو طلب إعادة التقييم بعد تغيير جوهري. ويظل التقدير البشري أساسياً هنا؛ فالأفراد يحتاجون إلى المعلومات والكفاءة والصلاحية للتدخل. ولا يوفر المراجع الاسمي الذي يفتقر للوقت أو الأدلة رقابة ذات معنى.

التمويل يجعل نموذج التشغيل واقعياً

تصبح المسؤوليات موثوقة حين تدعمها الميزانيات. فمطالبة وحدة أعمال بتحمل التبني مع تمويل التطوير التقني وحده تنشئ فجوة متوقعة بين خطة التنفيذ وما يستطيع المديرون تغييره.

يمكن للتمويل المركزي دعم الاستكشاف والقدرات التي تتجاوز منافعها وحدة واحدة. لكنه قد يضعف انضباط الطلب إذا حصل الرعاة على تجارب دون تخصيص أفراد أو موارد تشغيلية أو تحمل مسؤولية النتائج. والاختبار المناسب هو وجود مسؤول أعمال محتمل ومسار لقرار استثمار لاحق، لا قدرة كل فكرة مبكرة على التعهد بعائد.

يقرب التمويل المحلي قرار الاستثمار من المنفعة المتوقعة. لكن الوحدة التي تدفع التكلفة كاملة لقدرة قابلة لإعادة الاستخدام لا تملك حافزاً كبيراً لاستيعاب الآخرين، وقد تختار حلاً ضيقاً أقل كلفة لها. وقد تنتظر وحدات أخرى أن يستثمر غيرها أولاً. وكلا السلوكين قد يكون عقلانياً محلياً ومكلفاً جماعياً.

يمكن للتمويل المشترك معالجة هذا الاختلال عندما تكون المساهمات صريحة. فقد يغطي الاستثمار المؤسسي الأساس المشترك، وتمول الأعمال المشاركة تغييرات المسارات والتكامل والتبني. وقد يفشل حين يفترض كل طرف أن غيره سيدفع الصيانة أو يحسم أولوية متنازعاً عليها. ويحتاج مسؤول القدرة المشتركة إلى سلطة على خارطة طريقها وآلية للتوفيق بين طلبات المستخدمين.

لذلك ينبغي أن يشمل التمويل التشغيل المستمر والتقييم والدعم والتحسين. ويجب أن تربط مراجعات الأداء الإنفاق بالنتائج المرصودة وتوجه التوسع أو التعديل أو الإيقاف. ولا يجيب عد التجارب المنجزة أو مستخدمي المنصة وحده عن أسئلة الاستثمار هذه.

الحوكمة والتبني يستمران أثناء الاستخدام الفعلي

تصبح الحوكمة جزءاً من نموذج التشغيل عندما تغير كيفية تصميم العمل وتشغيله. فلا يكفي بيان سياسة وبوابة اعتماد أخيرة إذا لم تصل فرق التنفيذ مبكراً إلى الخبرة اللازمة لتفسير المتطلبات.

يصف تقرير مايكروسوفت لشفافية الذكاء الاصطناعي المسؤول لعام 2026 معياراً يفصل مسؤوليات المطور والمستخدم الناشر، ويكيف المتطلبات للنماذج وخدمات المنصات والتطبيقات، ويشمل المراقبة والتصحيح بعد النشر. وهذا منهج حوكمة تصفه الشركة عن نفسها، لا إثبات لتفوق هيكل في كل الحالات. لكنه مثال مفيد لتوزيع المسؤوليات على دورة الحياة بدلاً من اعتبار الاعتماد نهاية الحوكمة. تقرير شفافية الذكاء الاصطناعي المسؤول 2026

هذا التمييز عملي للمؤسسة المتبنية. يستطيع المورد توثيق منتجه وصيانة خدمته. لكن تبقى على المؤسسة مسؤولية تحديد الاستخدام المناسب وإدارة الأذونات وإعادة تصميم العمل المحيط والاستجابة لاختلاف الأداء الفعلي عن التوقعات. والاستعانة بمورد لمكون تقني لا تلغي هذه المسؤوليات.

ويتبع التبني المنطق نفسه. يستطيع الفريق المركزي تقديم التدريب والدعم، لكن مديري الأعمال يحددون تغير الوظائف والمسؤوليات وتوقعات الأداء. وإذا قلل النظام نشاطاً، فعليهم تحديد مصير القدرة المحررة. وإذا أدخل معالجة استثناءات، فعليهم ضمان قدرة الأفراد عليها. وتنتمي هذه القرارات إلى تفويض التحول منذ البداية.

تحافظ الممارسات الإدارية على ترابط المسؤوليات. تحسم مراجعات المحفظة تعارضات الاستثمار والاعتماديات. وتجمع مراجعات التنفيذ قبول الأعمال والأدلة التقنية. وتفحص المراجعات التشغيلية النتائج والحوادث والظروف المتغيرة. وتحتاج كل منها إلى غرض وصلاحية واضحين؛ فإضافة الاجتماعات بدونهما تخلق عبئاً تنسيقياً آخر.

على قائد الذكاء الاصطناعي أن يؤسس نموذج التشغيل

قد يكون رئيس تنفيذي للذكاء الاصطناعي مفيداً حين يتجزأ التوجه المؤسسي، أو تغيب مسؤولية مفاضلات مهمة، أو تتطلب أجندة تحول مستمرة قيادة مخصصة. ويمكن للدور تنسيق الأولويات وتطوير القدرات المشتركة وإظهار القرارات التنظيمية غير المحسومة للفريق التنفيذي.

اختصاصه أهم من مسماه. فمسؤولية محفظة مؤسسية تحتاج إلى صلاحية مقابلة على الموارد أو المعايير أو التصعيد. وقد يعجز دور مكلف بالتحول لكنه محدود بالمشورة عن حل التعارضات التي أُنشئ لمعالجتها.

وتنشأ المشكلة المعاكسة حين يسمح التعيين بانسحاب بقية التنفيذيين. فلا يستطيع قائد الذكاء الاصطناعي أن يحل دائماً محل مسؤولية قادة الأعمال عن النتائج، أو قادة التقنية عن الأنظمة الموثوقة، أو المديرين التشغيليين عن كيفية العمل. ويُعد تأسيس الروابط بين هذه الالتزامات جوهر دوره.

لا تحتاج كل مؤسسة إلى منصب تنفيذي جديد. فقد تملك القيادة الحالية القدرة والتفويض. ويمكن لمكتب تحول مؤقت أو مرن من حيث السعة المخصصة أن يساعد في تأسيس التوجه وتنسيق التنفيذ أثناء بناء القدرة الداخلية. وفي نموذج مكتب نورماتيك المرن للتحول بالذكاء الاصطناعي، يحتفظ قادة العميل بصلاحية الأعمال والاعتمادات، ويتحمل المكتب نطاق التحول والتنفيذ المتفق عليه. ويجب أن يعزز الترتيب قدرة العميل على اتخاذ القرارات واستدامتها.

ولا يعني النجاح بالضرورة اختفاء الوظيفة المركزية. فقد تبقى المنصات والخبرات المتخصصة والحوكمة المؤسسية قدرات دائمة قيمة. وما ينبغي تغييره هو افتراض إمكان تفويض مسؤولية الذكاء الاصطناعي كاملة إلى تلك الوظيفة.

مهمة القيادة التنفيذية تأسيس مؤسسة تعزز فيها مسؤولية الأعمال والقدرة التقنية وصلاحية القرار والاستثمار بعضها بعضاً. والاختبار هو قدرة هذه الترتيبات على نقل مسار مهم من غرض متفق عليه إلى استخدام موثوق، ومواصلة تحسينه مع تغير الظروف. قد يساعد إنشاء إدارة للذكاء الاصطناعي. لكن تحديد كيفية عمل المؤسسة هو ما يجعلها فعالة.

المصادر

• منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية، الحوكمة بالذكاء الاصطناعي: الممكنات والضوابط والمشاركة (2025). إطار للقطاع العام يفيد نقاش القدرات التنظيمية المترابطة؛ وليس مقارنة لنماذج تشغيل الشركات.
• JPMorganChase، فرص العمل في البيانات والذكاء الاصطناعي. وصف أصلي للمنصات المركزية وفرق الأعمال الموزعة؛ جرت مراجعته في سبتمبر 2026.
• مايكروسوفت، تقرير شفافية الذكاء الاصطناعي المسؤول 2026. عرض أصلي لمسؤوليات المطور والناشر والحوكمة أثناء الاستخدام الفعلي.

يمثل توزيع المسؤولية والصلاحية والتمويل المطروح هنا تفسير نورماتيك. ومثال تنفيذ الطلبات توضيحي ولا يمثل تعاقداً مع عميل.